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[企业故事] 探求海尔管理模式

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发表于 2012-10-17 17:45:17 | 显示全部楼层 |阅读模式
  在当今的中国,一提起海尔,真可以说是如雷贯耳,久闻大名。因此,当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时,我的心里一直激动不已。向往海尔,不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话,更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8月10日,我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学,徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场,欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅,漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线,目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动,也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习,海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象,也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。
一、“OEC管理”模式
  被誉为“海尔管理之剑”的OEC,其本质就是把企业核心目标量化到人,把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC(overall every control and clear),“O”表示全方位,“E”表示每人、每天、每件事,“C”表示控制和清理,即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成,它们分别是目标体系,日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话:总账不漏项,人人都经营,事事都创新,管事凭效果,管人凭考核。用一句话来概括就是:“日事日毕,日清日高”。

OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区,都一一落实到每个人的身上,就连冰箱仓库一共1964块玻璃,也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理,使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行,不仅保证了整体工作和生产质量,也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外,海尔的每位员工每到下班时,都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S自检站”上,反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法,变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持,而且反复去做,几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话:什么叫做不简单,能够把简单的事千百遍都做对,就是不简单;什么叫不容易,人家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。

  二、“SST”模式
海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制,如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”,在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜,那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中,以用户的要求制定质量标准,以用户潜在的需求确定产品竞争力,以市场效益来检验员工工作的质和量,其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能,从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以,SST是对OEC的改善和进一步提高,是海尔管理创新的最新内涵。

SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语,分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中获得报酬;索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系,如果不能履约,就要遭到索赔;跳闸就是发挥闸口的作用,在既不索酬、也不索赔的情况下,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。海尔有一个理想化说法,市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU(战略经营单位),更通俗化的说法是“人人都是老板”,要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业,以一个“微型公司” 老板的意识和方式进行日常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后目标,每个人都对自己的市场负责,每个人都有自己的市场目标,每个人都成为经理,成为一个老板,把自身的价值充分体现出来。

三、“赛马”模式
在海尔,人人是人才、赛马不相马的观念深入人心。虽然“伯乐相马”的经典故事在中国被誉为美谈,然而,有着现代管理意识的海尔人却认为:伯乐相马缺乏公开、公正、公平的竞争原则,而且领导的主观随意性大。“伯乐相马”就应了一句民间俗语:说你行你就行,不行也行;说你不行就不行,行也不行。
  俗话说,是骡子是马拉出来遛遛。海尔赛马机制的含义是:给每一个人比赛的场地,给每一个人参赛的资格,比赛的标准公开化。要跑在别人前面,你就得努力前行。通过公平的竞争,谁有能力谁就在竞争中脱颖而出,给员工尽可能多的机会,让每个人都努力发挥自我的价值。
在海尔,职位越高,责任越重,这就是海尔常说的80/20原则。80/20原则是海尔的主要管理思想,按照这个原则,企业中占人数20%的干部负有80%的责任。这样,金字塔式的管理结构和责任的倒金字塔结构保持了一种动态的平衡。在海尔出现了问题主要是批评干部,这是海尔批评人的特点。一件事干错了,干部要负80%的责任,具体人员负20%的责任。如果一个部门的工作不好的话,首先是他的部门领导没有做好

四、“感动用户”模式

海尔的用户策略是创造感动。永远给用户意料之外的惊喜,把品牌做到用户的感情中去,做一个有社会责任感的企业,通过创造感动,赢得用户的心。海尔要求每一名员工都要对工作充满※※,不断满足用户个性化的需要,要用心工作,对产品用心,对用户用心。

在海尔,创造感动已成为一种优良的企业文化氛围,在员工中通过创造感动赢得用户的事例举不胜举。海尔人认为如果你能一切从客户和用户的角度出发很难做错,否则很难做对。因此,海尔人把营销的最高境界定义为忘掉营销、创造感动。金杯银杯不如老百姓的口碑,金奖银奖不如老百姓的夸奖。市场营销的本质不是卖,而是买;买用户的报怨,买用户对品牌的忠诚度。海尔对产品的标准唯一判定是用户满意。

五、“创新”模式

创新是增强海尔竞争力的基础。海尔告诫每一名员工:要干就干最好的,要争就要争第一。把不可能变成可能,始终跟自己较劲、跟自己过不去,不断否定自己、战胜满足感。海尔发展的每一步都伴随着创新突破和自我的不断超越,创新已成为海尔文化的灵魂,成为海尔持续发展的不竭动力。

海尔有一个著名的“斜坡球体论”:一个企业在市场上的位置,就像一个圆球在斜坡上前进,要让球(企业)不下滑,必须依靠两个力,一个是制动力,不让球从坡上滑下来,这需要夯实基础管理。另一个是上升力,即创新,继续让球往上滚动,且越滚越大。

从1984年开始到2004年,海尔用20年的时间,从一个亏空147万元的不知名小企业发展到实现全球营业额1500亿元的国际知名大企业集团,年平均增长68%,是20年前的29000多倍,靠的是什么?海尔人回答是创新。创新是海尔的灵魂,是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。

海尔人常说,创新之路很难走,但距成功是最近的路。他们把创新诠释为:创新的本质就是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁,创新的目标就是创造有价值的定单;创新的途径就是创造性的模仿和借鉴。

以上是我在海尔培训学习后留下印象最深刻的几种管理模式,当然,在海尔还有很多的管理方法,如:问题解决三步法、九个控制要素5W3H1S、6S大脚印、三只眼理论、浮船法、源头论、“休克鱼”理论、流程再造理论等等,也都是非常值得学习的管理模式,但学习海尔不能靠简单的照搬照抄,不在于能否搬来海尔那些已经成型的概念,而在于能否领悟海尔管理模式的本质和内涵,能否学到海尔那样“反复抓,抓反复,抓重点,抓提高”融会贯通的本领。6 b& V% I1 i+ D/ U& s
两天的学习余兴未尽,海尔人那种不断进取、创新、发展、超越的精神如同那句著名的广告词“海尔真诚到永远”将深入到我们每一个人的心中,撞击我们的灵感,激励我们每一个人为“致力于人们出行质量的改善”的企业使命,打造“中国道路客运第一品牌”的远景目标而不懈努力。
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发表于 2012-10-17 20:17:02 | 显示全部楼层
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